Toyota, la strategia del nuovo ceo: meno complessità per difendere i profitti

ABBASSARE IL PUNTO DI PAREGGIO

La prima intervista di Kenta Kon (foto qui sopra) dopo la nomina a ceo della Toyota è quella rilascia ad Automotive News e permette di delineare alcune delle direttrici lungo le quali potrebbe muoversi il più grande costruttore automobilistico mondiale. Al centro della strategia del nuovo amministratore delegato c'è un indicatore finanziario preciso: il volume di pareggio, cioè il numero di vetture che Toyota deve vendere per coprire i propri costi.

Secondo Kon, questo valore ha ricominciato a crescere dopo anni di riduzione e deve tornare a scendere. L'obiettivo è creare un margine di sicurezza maggiore, così da permettere all'azienda di continuare a investire nei nuovi prodotti e affrontare più facilmente eventuali fasi negative del mercato.

La questione assume particolare rilevanza perché i margini operativi della Toyota (semplificando, quanto guadagna per ogni auto venduta) sono diminuiti negli ultimi anni. Dopo aver raggiunto l'11,9% nell'esercizio chiuso a marzo 2024, il margine è sceso al 7,4% nell'esercizio 2026 ed è previsto al 5,9% per l'esercizio in corso, a fronte di vendite stimate in 9,6 milioni di veicoli. 

MENO COMPONENTI, MA SENZA TOGLIERE CIÒ CHE SERVE

La ricetta individuata da Kon non sembra essere quella di una drastica politica di austerità. Il nuovo ceo sta invece applicando il principio giapponese del kaizen, basato sul miglioramento continuo, alla struttura produttiva della Toyota.

Uno degli esempi più significativi riguarda i sedili. Su una stessa vettura possono essere utilizzati materiali differenti per la parte anteriore, laterale e posteriore, anche quando queste differenze non rappresentano per il cliente un reale valore aggiunto. Per la Toyota, moltiplicare varianti apparentemente marginali significa però aumentare la complessità produttiva lungo milioni di veicoli e una rete di fornitori molto estesa.

La linea indicata da Kon è quindi quella di conservare le possibilità di personalizzazione che hanno un effettivo valore per il cliente e ridurre quelle che comportano soltanto costi aggiuntivi.

Lo stesso principio riguarda componenti come maniglie delle porte e retrovisori esterni. L'obiettivo è rendere più semplice la produzione senza trasformare il contenimento dei costi in un impoverimento delle dotazioni. 

IL PIANO RPT33 PER RIDURRE LE PARTI

Il programma non è soltanto teorico. Toyota Boshoku, azienda del gruppo specializzata nella produzione di componenti per gli interni, sta già lavorando a una riduzione del 33% dei tipi di componenti nell'ambito dell'iniziativa denominata RPT33 (acronimo di Reduction in Part Types).

I primi risultati sono particolarmente evidenti per i poggiatesta, per i quali il numero di tipologie di componenti è stato ridotto del 76%. Anche la nuova RAV4, per il model year 2026, adotta una strategia simile: la varietà delle parti utilizzate nelle maniglie delle porte è stata ridotta di circa un terzo, mentre quella dei retrovisori esterni è stata dimezzata. 

La semplificazione dovrebbe produrre effetti non soltanto negli stabilimenti della Toyota. Una minore varietà di componenti significa infatti meno attrezzature differenti, maggiore possibilità di sfruttare le economie di scala e una gestione più semplice delle scorte da parte dei fornitori.

Un altro effetto riguarda i ricambi. Riducendo il numero di componenti differenti da produrre e conservare, si può diminuire anche il costo legato alla gestione dei ricambi necessari durante il ciclo di vita delle vetture, che può arrivare a circa vent'anni. 

UNA STRATEGIA NATA DALLA CRISI DEL 2009

L'attenzione di Kon ai costi affonda le radici nella crisi finanziaria del 2009. All'epoca, l'attuale ceo era al fianco di Akio Toyoda, allora appena nominato presidente, e assistette alla prima perdita operativa della Toyota in circa settant'anni.

Quella fase aveva imposto alla casa giapponese di interrompere diversi progetti, ridurre i costi, limitare gli investimenti e rivedere alcune iniziative previste per il futuro. L'esperienza sembra aver influenzato profondamente l'approccio di Kon, che proviene dall'area finanziaria e contabile e che, prima di diventare ceo, ha ricoperto anche il ruolo di direttore finanziario.

La sua impostazione si differenzia quindi da quella dei precedenti amministratori delegati provenienti soprattutto dalle aree commerciale o tecnica. Per il nuovo numero uno della Toyota, la solidità finanziaria deve essere una condizione necessaria per poter continuare a sviluppare nuovi prodotti e tecnologie. 

IL PUNTO NON È VENDERE MENO, MA DIVENTARE PIÙ EFFICIENTI

La riduzione del volume di pareggio non va interpretata come l'obiettivo di vendere un numero inferiore di automobili. La Toyota non indica infatti un valore ideale da raggiungere e Kon non considera automaticamente migliore un punto di pareggio più basso.

La questione è trovare un livello che consenta all'azienda di continuare a operare e a sostenere la propria rete di fornitori anche durante periodi particolarmente difficili.

È un'impostazione che punta quindi soprattutto alla resilienza del sistema industriale. La casa giapponese vuole ridurre la quantità di risorse necessarie per produrre ogni vettura, mantenendo al tempo stesso una struttura sufficientemente solida per reagire alle oscillazioni del mercato. 

STATI UNITI SEMPRE PIÙ IMPORTANTI

Un'altra area strategica indicata nell'intervista riguarda gli Stati Uniti. La Toyota sta valutando quale debba essere la capacità produttiva necessaria nel Paese, anche in relazione alla crescente domanda di modelli ibridi.

Negli Usa la casa giapponese mantiene inoltre livelli di scorte particolarmente contenuti: circa 24 giorni, contro una media dell'industria di 45 giorni. Kon riconosce che l'offerta disponibile presso i concessionari è molto bassa e indica tra le priorità anche l'aumento della quota di prodotti approvvigionati direttamente dagli Stati Uniti, così da ridurre l'esposizione ai dazi sulle importazioni. 

Nel luglio 2026 la Toyota ha annunciato il raddoppio della capacità dello stabilimento di San Antonio, in Texas, dedicato ai pick-up, che dovrebbe superare le 350.000 vetture l'anno. Nello stesso piano rientra il ritorno negli Stati Uniti della produzione della maggior parte dei pick-up Tacoma. 

IL NODO DEI POSSIBILI DAZI SULLE AUTO PRODOTTE IN CANADA

La strategia americana dovrà però tenere conto anche dell'incertezza sul fronte commerciale. Toyota produce in Canada modelli importanti come RAV4, Lexus RX e Lexus NX e deve quindi valutare l'eventualità di nuovi dazi sulle importazioni negli Stati Uniti.

Anche in questo caso, però, Kon non sembra intenzionato a reagire con una riorganizzazione immediata e radicale degli stabilimenti. La prima risposta dovrebbe arrivare ancora una volta dalla riduzione degli sprechi e dei costi attraverso il kaizen.

L'approccio del nuovo ceo appare quindi graduale: prima migliorare l'efficienza della struttura esistente, poi eventualmente intervenire sulla distribuzione della produzione. 

UNA TOYOTA PIÙ ATTENTA AI COSTI

Dalle prime dichiarazioni di Kenta Kon emerge così una Toyota che nei prossimi anni potrebbe concentrarsi maggiormente sulla semplificazione industriale e sulla disciplina finanziaria.

Non si tratta soltanto di risparmiare su singoli componenti. La riduzione delle varianti coinvolge infatti automobili, fornitori, stabilimenti, ricambi e gestione delle scorte, con l'obiettivo di diminuire la complessità dell'intera catena produttiva.

La sfida sarà trovare l'equilibrio tra efficienza e valore percepito dal cliente. La Toyota deve infatti continuare a offrire una gamma capace di soddisfare esigenze differenti, mentre la concorrenza, soprattutto quella cinese, mantiene una forte pressione sui costi.

La direzione indicata da Kon sembra dunque essere quella di una crescita meno legata alla semplice espansione dei volumi e più orientata alla capacità di produrre con una struttura di costi sostenibile. Un'impostazione che potrebbe diventare uno degli elementi distintivi della nuova gestione della Toyota.