Quando la Ford sfidò BMW e Mercedes, ma fallì

IL MOMENTO ERA QUELLO GIUSTO

Agosto 2010: con la vendita della Volvo al colosso cinese Geely, che l’acquista per 1,8 miliardi di dollari, la Ford si sbarazza dell’ultima “zavorra” che aveva fatto naufragare un progetto tanto faraonico quanto ambizioso: il Premier Automotive Group. Ma che cos’è stato e qual era il suo scopo? E perché è fallito? Per comprendere a fondo questa storia bisogna fare un passo indietro e raccontarla dall’inizio.

Siamo alla fine degli anni ’90, il settore dell’auto va a gonfie vele e sia in Europa sia negli Stati Uniti cresce la domanda per le auto di prestigio. Mercedes, BMW, Audi e Lexus cavalcano l'onda e fanno affari d’oro. Cominciano a lanciare un modello dietro l’altro, monopolizzando il mercato. Ma la torta è grande e la Ford, un colosso da quasi quattro milioni di auto all’anno, non vuole rimanere a guardare. Vuole sedersi al tavolo e prendersi la sua fetta.

IN EUROPA SI PARTE DA ZERO

Le Ford di maggior pregio, negli Stati Uniti, esistono già: sono le maxi berline del marchio Lincoln, che la casa di Detroit aveva acquistato nel lontano 1922. In Europa, invece, bisogna partire da zero. Ma come fare? La Ford si era costruita una solida reputazione per le sue auto da famiglia dal buon rapporto qualità/prezzo, ma non faceva certo rima con lusso. Intraprendere di punto in bianco un cambio d’immagine?

Non se ne parla neanche: equivarrebbe a un suicidio. Visto che i soldi non mancano, la scelta è di mettere mano al portafoglio, comprare a buon mercato marchi di prestigio lontani dai loro giorni migliori ma potenzialmente vincenti e riunirli sotto un unico cappello: quello del Premier Automotive Group.

UNA STORIA A DISTANZA

Alla Lincoln, alla Jaguar (nell’orbita della Ford dal 1989) e all’Aston Martin (che Detroit controlla al 100% dal 1991), nel giro di qualche anno si aggiungono la Volvo, rinomata per le sue auto robuste e sicure, e la Land Rover, famosa per le sue raffinate 4x4. Sembra il mix perfetto, per scalare la piramide del lusso. A guidare il neonato Premier Automotive Group viene chiamato il tedesco Wolfgang Reitzle.

I suoi scintillanti trascorsi alla BMW fanno da subito sognare in grande il top management americano, che però non riesce a convincerlo a trasferirsi da Londra a Dearborn, nel Michigan, dove lavorano fior di ingegneri, designer ed esperti di marketing. Reitzle gestisce le operazioni per telefono, ma la sua scrivania dista più di 6.000 km in linea d’aria dagli uffici dei suoi uomini.

Difficile, per non dire impossibile, avere il polso della situazione di una realtà così complessa, in cui convivono cinque marchi profondamente diversi tra loro e reggere il peso della concorrenza diventa ogni giorno più difficile.

IL CORTOCIRCUITO VOLVO-JAGUAR

Neanche i successori di Reitzle, l’americano Mark Fields e il britannico Lewis Booth, riescono a far decollare il Premier Automotive Group. In realtà, a malapena  riescono a tenerlo in piedi. In dodici anni i successi superano di gran lunga i fallimenti, che si susseguono inesorabili per una serie di cortocircuiti che persino gli esperti di finanza ed economia aziendale faticherebbero a spiegare.

La produzione delle Volvo in Svezia costa troppo? La scelta è di alzare i prezzi, invadendo di conseguenza il territorio della Jaguar, sulla cui reputazione, peraltro, dal 2001 comincia a pesare l’ombra della pur elegantissima X-Type, una berlina insolitamente piccola, per gli standard della casa inglese. Ma, quel che più conta, una berlina imparentata con la Ford Mondeo, che tutto era fuorché un’auto di pregio. 

LINCOLN IN CRISI D’IDENTITÀ

Dalla più grande Jaguar S-Type, nel frattempo, nel 2000 era stata ricavata una nuova Lincoln, la LS, che proprio a causa del suo Dna britannico non riesce a intercettare il gusto degli automobilisti americani.

Roba da mangiarsi le mani, se si pensa che a metà degli anni ’80 l'azienda era tornata a fare utili dopo decenni di bilanci in perdita e aveva da poco superato un marchio rinomato come Cadillac nelle vendite. Con le pretenziose Aston Martin che si vendono infinitamente meno delle Porsche (e persino delle ancor più costose Ferrari), ce ne sarebbe abbastanza per fermarsi e cercare di trovare un'altra strada, per entrare nella scia di Mercedes, BMW, Audi e Lexus.

Ma la Ford non cambia rotta: continua a puntare sulle sinergie industriali per abbassare i costi di produzione e massimizzare i guadagni, ignorando del tutto la componente “emotiva” dei delicati meccanismi che regolano il settore del lusso. Tanto per dire, lo stesso successo di vendite ottenuto della Jaguar X-Type si rivelerà un boomerang, con disastrosi danni di reputazione sul lungo periodo.

EPILOGO DI UN FALLIMENTO

Si stima che, in poco più di dieci anni, la Ford abbia iniettato dai 15 ai 20 miliardi di dollari nelle casse del Premier Automotive Group, per poi “svendere” al miglior offerente quattro marchi su cinque (oggi le è rimasta solo la Lincoln). Va detto che lo ha fatto “in buona fede”, convinta che quell’ambizioso polo del lusso sarebbe diventato una preziosa gallina dalle uova d’oro.

La realtà, però, racconta tutta un’altra storia, e cioè che sono state le suv e i pick-up venduti in America a evitare il baratro del fallimento. Ma perché tutto andò storto?

Forse era sbagliata l’idea di fondo, ovvero incrociare le sorti di cinque fabbriche - ognuna con la sua storia, la sua “filosofia”, il suo modo di costruire automobili, la sua rete commerciale - e mettere in piedi da zero una struttura spaventosamente costosa e complessa per gestirle.

Se ogni marchio avesse avuto una sua autonomia strategica e decisionale, probabilmente, le economie di scala garantite da un colosso come la Ford avrebbero dato ben altri frutti. E sarebbe stato molto più semplice individuare debolezze e punti di forza per reggere il passo della concorrenza.